如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系，就能解决问题。

两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系，而是像父母爱护孩子，孩子体谅父母一样，经营者和员工彼此抱有温暖的关爱之心。

——稻盛和夫

当经营者和员工之间这种相互理解，彼此都想为对方尽力的企业文化形成之后，接下来经营者会有进一步的欲望，就是希望能有人（伙伴）同自己一起承担经营的责任，每个经营者都会这么想。

但是，如何培养具有经营者意识的人才呢?我在前作 《 阿米巴经营 》 中是这样表述的：

创业当初，我一个人直接指挥研发、生产、销售、管理等所有部门。生产现场有什么问题，我会立刻跑过去给出指示；为了得到订单，我会亲自拜访客户；对于客户投诉，我也要去第一线亲自应对。总之，我一个人必须扮演多种角色。

在这种极度忙碌的情况下，我甚至认真想过，如果能像孙悟空那样，拔下自己的毫毛，吹一口气，就能变出很多自己的分身，就实在太好了。我就只要命令他们说，“你去客户那里跑销售“ , “你去解决生产的问题“。这样的话，能帮我多大的忙啊！

问题不仅仅是忙碌。不管在哪个企业，经营者都是孤独的，作为领导者，必须做出最终决断并对此负责，所以，不安感总会萦绕心头。

我因为之前没有企业经营的经验，更是战战兢兢，打心底里希望出现与自己同甘共苦的伙伴，作为共同经营者一起担负经营的责任。

在公司规模小的时候，即使忙碌，经营者一个人还是能照看整个公司的。但是，随着公司发展壮大，一个人要兼顾制造、销售、研发等业务，就逐渐困难起来。

如果是一般的制造业企业，领导人可能就会对相关人员说，”你只要负责销售，我来管生产”，把制造部门和销售部门分开来。但即便如此，如果事业继续发展壮大，销售部门、生产部门等各个部门仅靠一个人也难去管好。

于是销售部门就会按地域划分组织，生产部门也是如此。如果想细究核算内容，就不能仅由一个负责人去管理整个部门。这样的话，就要考虑按照产品的品种或工序继续细分组织。

企业规模不断扩大，仅靠经营者和各部门的负责人已经不可能有效管理整个公司，这时候，只要将组织划分为独立核算的小单元，那么各个小单元的领导人就能准确把握所在小单元的经营情况。

而且，对于小单元的领导人而言，因为组织的人数少，所以就比较容易把控每天的工作进度，也便于管理工序。他们不需要特别高的管理能力和特别丰富的专业知识，就能把本部门管好。

这样一来，这个人的立场就发生了180°的变化，从“为获得一定的报酬而工作一定的时间”的立场，变成了“为支付员工的报酬，自己必须努力赚钱“的立场。

为了做到这一点，哪怕是牺牲个人利益，也会努力搞好经营。就这样，一起承担经营责任的共同经营者，就从部门领导人当中一个一个地涌现现出来。

由于开展了阿米巴经营，京瓷诞生了很多具备经营者意识的阿米巴长。从开展阿米巴经营到现在，京瓷的阿米巴长们把阿米巴经营得有声有色。

阿米巴经营的目的之一，就是将一般员工培养成为具有经营者意识的共同经营者。尽可能多地培养能和我一起经营企业的优秀伙伴，就是基于这个目的，我创立了阿米巴经营模式。

作者 | 稻盛和夫    曹寓刚 译

本文摘自《阿米巴经营实践》，中国大百科全书出版社2018年5月出版，《阿米巴经营实践》是稻盛和夫继《阿米巴经营》10年后，再次动笔，详细解说阿米巴经营实践要领的全新力作。